Las seis cosas que un CEO no puede delegar

Vivo de asesorar empresas, así que te lo dice alguien a quien le convendría decirte lo contrario: en una empresa puedes delegar casi todo, y deberías hacerlo. La investigación, el análisis, la planeación y la ejecución mejoran cuando las llevan personas capaces. Pero hay una lista corta de decisiones que funciona distinto. Si las sueltas, no liberaste tu agenda. Regalaste tu trabajo.

El 9 de octubre, McKinsey Quarterly publicó un artículo que nombra esas decisiones con una precisión poco común: The six strategy roles a CEO must not delegate, los seis roles estratégicos que un CEO no debe delegar.¹ Mi reacción, que puedes escuchar en el video, fue sencilla: McKinsey acaba de ponerle nombre. Los autores se cuidan de aclarar que la estrategia es un deporte de equipo. La prospectiva, la investigación, la generación de ideas y el análisis se pueden repartir en toda la organización. La estatura y la autoridad del CEO no, y de eso dependen justamente seis roles.¹

Abajo están los seis, en el orden en que yo los doy, con lo que pasa cuando salen mal. La prueba del final toma más o menos una hora. Es incómoda, y eso suele ser señal de que sirve.

Primero, decide cómo te involucras en la estrategia

Cuando el CEO no está bien involucrado, escribe McKinsey, la responsabilidad sobre cómo la estrategia crea valor se fragmenta.¹ Finanzas moldea el portafolio a punta de cientos de decisiones de presupuesto. Recursos Humanos lleva la agenda de talento. Cada líder de negocio dirige su propia operación. Nadie está equivocado, y nadie responde por el conjunto. En el video lo digo así: si tú no estás en el centro de la estrategia, la responsabilidad se fragmenta, se diluye y todo se cae.

La solución no son más juntas. Es elegir los pocos lugares donde tu criterio cambia el resultado y estar ahí en persona. El ejemplo de McKinsey es A. G. Lafley en Procter & Gamble, que convirtió las revisiones de estrategia en debates enfocados, sin presentaciones y con pocas personas del negocio en la sala. En su segunda etapa como CEO vendió o descontinuó más de 90 marcas para concentrarse en las 65 a 70 que más valor creaban.¹ Nadie toma una decisión así a partir de un memo de resumen.

Luego, sé dueño de la tesis y mueve el dinero

El segundo rol es ser dueño de la tesis de valor: la respuesta sencilla a una pregunta que todo CEO debería poder contestar sin diapositivas. ¿Cómo gana dinero este negocio y por qué lo va a seguir ganando? El punto de McKinsey es que ser dueño es más que ser autor.¹ Si la tesis solo existe en una presentación al consejo, todavía no tiene dueño. Cuando tus directivos la pueden explicar con sus propias palabras, aparece en mil decisiones pequeñas que tú nunca ves.

El tercer rol es donde la mayoría de los CEO se echa para atrás: reasignar recursos. La unidad que perdería presupuesto siempre tiene la trayectoria más larga y la defensa mejor ensayada. La que lo necesita tiene una idea prometedora y una hoja de cálculo flaca. El análisis puede inclinarse un poco hacia lo nuevo; la política se inclina con fuerza hacia lo viejo. Solo el CEO tiene la autoridad para pasar por encima de eso.¹

La investigación sobre esto es vieja, pero contundente. Cuando McKinsey estudió más de 1,600 empresas de Estados Unidos entre 1990 y 2005, un tercio de ellas le daba a cada negocio casi exactamente el mismo capital que el año anterior. El tercio que más movió, con un promedio de 56% del capital trasladado entre unidades en esos quince años, obtuvo en promedio un rendimiento total para el accionista 30% más alto cada año que el tercio que menos movió.²

Los primeros años de Satya Nadella en Microsoft muestran el costo y la recompensa. En julio de 2015, la empresa anunció que se alejaba de la estrategia de hacer crecer un negocio de teléfonos independiente, registró un deterioro de alrededor de 7,600 millones de dólares sobre el negocio de dispositivos de Nokia que había comprado y recortó hasta 7,800 puestos, la mayoría en teléfonos.³ Un director de división no puede tomar esa decisión sobre su propia división. Hizo falta el CEO.

Cuarto, fija el ritmo hacia arriba y hacia abajo

Toda empresa tiene una velocidad de inercia, casi siempre la de su ciclo de presupuesto y la de lo que le ha funcionado últimamente. La estrategia puede necesitar otra. A veces pide una paciencia que la organización no tiene. A veces pide un paso que asusta a la gente. Solo el CEO puede imponer cualquiera de las dos.¹

Reed Hastings en Netflix es el ejemplo más limpio de las dos direcciones. Mantuvo el streaming junto al negocio de DVD durante cuatro años, mientras la banda ancha y el catálogo se ponían al día, y luego aceleró a fondo.¹ También se equivocó de ritmo una vez. En 2011, un aumento de precio y el plan de separar los DVD en un servicio aparte llamado Qwikster le costaron a Netflix 810,000 suscriptores en un solo trimestre, y Qwikster se canceló en cuestión de semanas.⁴ Lo que no cambió fue la dirección. En enero de 2016, Netflix encendió su servicio en más de 130 países nuevos al mismo tiempo.⁵

Esa distinción importa más que el ejemplo. Un error de ritmo y un error de dirección piden respuestas distintas. Por confundirlos se abandonan buenas estrategias después de su primer mal trimestre.

Quinto y sexto, haz que la gente lo vea y sostén el cambio

La incertidumbre hace que las organizaciones se sienten a esperar a que se despeje la niebla. El argumento de McKinsey es que el análisis puede afinar un punto de vista, pero no puede dar la convicción para actuar, y que esa convicción tiene que venir del CEO.¹ En el video lo digo más simple: inspirar es lograr que la gente vea la realidad clara y comparta una visión conjunta de hacia dónde vas. Puedes contratar a alguien para que te escriba el discurso. No puedes contratar a alguien para que se lo crea por ti.

El último rol es ser el catalizador del cambio, y es el que exige más aguante. McKinsey cuenta cómo David Cote, en Honeywell, combatió lo que él mismo llamaba una forma de entropía, esa tendencia al desorden contra la que un líder tiene que empujar todo el tiempo.¹ Construí buena parte de mi trabajo sobre esa misma idea, que llamo Entropía Estratégica™. Si nadie empuja, una empresa se desliza de vuelta a como trabajaba antes, y mi ensayo sobre por qué quebró Thomas Cook muestra cuánto tiempo puede parecer éxito esa caída.

Una hora con tu agenda del último trimestre

Este es el ejercicio que les sugiero a los equipos directivos. Funciona mejor si lo haces solo, con la agenda del último trimestre abierta y nadie en la sala a quien impresionar.

Es también como trabajo cuando entro a una empresa en un esquema de ejecución con un operador al frente. Yo pongo el marco, la disciplina y las preguntas incómodas. La convicción no la puedo poner yo: tiene que ser 100% tuya. Ese es el argumento de mi libro sobre cómo liderar en la era de la IA, El Último Turno.