Por qué quebró Thomas Cook después de 178 años de éxito

Hay una enfermedad en las empresas que no aparece en ningún estado financiero. Con esa frase abro el video porque suena a figura retórica, y no lo es. Sus síntomas se parecen mucho al éxito: ingresos estables, una marca respetada, clientes que siguen regresando. Justamente por eso tan pocos equipos directivos la tratan.

La llamo Entropía Estratégica™ acelerada: la pérdida silenciosa de alineación entre lo que tu empresa cree que está ocurriendo y lo que el mercado ya decidió. La versión larga, con un método para medirla, está en Por qué mueren las empresas rentables. Este texto se ocupa de un solo caso. La historia ofrece miles, y este muestra todos los síntomas.

La empresa que dio origen al paquete turístico

El 5 de julio de 1841, Thomas Cook organizó un viaje de un día en tren de Leicester a Loughborough para miembros del movimiento por la templanza. Los historiadores lo consideran su primer paso hacia el paquete turístico.¹ En mi lectura, la empresa que construyó terminó inventando el turismo organizado moderno tal como lo conocemos hoy. Duró 178 años.

1. 1841

   Primera excursión organizada de Thomas Cook: un viaje de un día en tren de Leicester a Loughborough.¹

2. 2007

   Thomas Cook se fusiona con MyTravel. Su último presidente del consejo diría después ante los diputados británicos que, básicamente, todos los problemas empezaron ahí.²

3. 2012

   El negocio en Reino Unido carga con una red heredada de 1,222 tiendas, mientras cada vez más vacaciones se reservan en línea.²

4. 2019

   En mayo, una pérdida semestral de 1,450 millones de libras, por un deterioro de más de 1,000 millones ligado a la fusión de 2007.³

5. 2019

   El 23 de septiembre, un tribunal ordena la liquidación y nombra liquidador al Official Receiver, el síndico oficial británico.⁴

Nada de esto fue repentino ni misterioso. Tres semanas después de la quiebra, la comisión de negocios de la Cámara de los Comunes interrogó al expresidente del consejo, al exdirector general y a miembros del consejo, y ellos describieron el problema con sus propias palabras.² Si lees la transcripción, no encuentras ningún villano. Encuentras un modelo que seguía pagando lo justo para posponer la decisión difícil.

No le faltó marca, ni clientes, ni dinero

Thomas Cook seguía el modelo clásico del operador turístico. Empaquetaba el vuelo, el hotel, el traslado y al representante en destino, llevaba a muchos clientes en su propia aerolínea y vendía el paquete a través de una cadena de agencias en las calles comerciales. Durante décadas, ese paquete fue su fortaleza. Al final era su lastre. En 2012, el negocio en Reino Unido cargaba con 1,222 tiendas. Para 2019, el negocio nórdico ya no tenía ninguna y vendía todo en línea, mientras que en Reino Unido el 60% del volumen todavía pasaba por las sucursales.²

Los clientes no estaban esperando a nadie. El presidente del consejo les dijo a los diputados que en 2011 solo el 20% de los vacacionistas británicos compraba sus vacaciones en línea, y que para 2019 la cifra rondaba el 40%.² Un diputado señaló que el modelo británico había ganado 11 millones de libras el año anterior, o sea que funcionaba. El exdirector general respondió que definitivamente no era suficiente.² Ese intercambio es la entropía estratégica en dos líneas: un modelo que todavía gana dinero y un equipo directivo que sabe que no alcanza, pero no logra reemplazarlo lo bastante rápido.

El dinero también estaba ahí, al menos en la línea de ingresos. Lo que la deuda le quitó fue la libertad de usarlo. El exdirector general le dijo a la comisión que la empresa había pagado 1,200 millones de libras en intereses y costos de refinanciamiento desde 2012, y que si siquiera la mitad se hubiera reinvertido en el negocio, habrían podido moverse más rápido.² Una deuda así casi siempre se archiva como un tema de financiamiento. Yo la archivo como un tema de estrategia, porque cada libra de intereses es una libra que no puede construir el modelo que reemplace al viejo.

Las tiendas tampoco valían cero: después de la liquidación, Hays Travel compró 555.⁴ El problema nunca fue un activo aislado. Fue todo el paquete a su alrededor, defendido mucho después de que los clientes empezaran a comprar sus vacaciones de otra manera.

La disrupción es el evento; la entropía, la enfermedad

Casi todas las explicaciones del final se concentran en una racha de mala suerte: el verano británico largo y caluroso de 2018, la incertidumbre del Brexit entre quienes compraban vacaciones y una última solicitud de 200 millones de libras de apoyo al gobierno.² Todo eso pasó. Pero, como un diputado les hizo ver a los directivos, esos factores externos también afectaron a otras empresas, y esas empresas no se derrumbaron igual.²

Esa es la distinción que me importa. La disrupción se lleva los titulares porque tiene fecha. La entropía no. Se acumula durante los años en que los resultados son lo bastante buenos para evitar la conversación incómoda, y por eso la trampa se cierra tan seguido sobre empresas que van ganando.

Mientras más ganas, menos preguntas

En el video lo planteo como un intercambio: mientras más ganas, menos preguntas te haces. Los directivos de Thomas Cook no eran gente descuidada. Dirigían un negocio que llevaba funcionando más tiempo del que cualquiera de ellos llevaba vivo, y cada temporada decente era un argumento más a favor de la continuidad. Cuando una empresa deja de hacerse preguntas incómodas, no deja de cambiar. Envejece más rápido, y envejece sin darse cuenta.

Esto lo aprendí en mi propia empresa, como cuento en el ensayo largo. Éramos excelentes en lo que hacíamos, hasta el momento en que el cliente dejó de quererlo. De las funciones que describo en mi texto sobre lo que un CEO no puede delegar, la que pudo haberle comprado años a Thomas Cook es la más difícil: sacar dinero del negocio que todavía paga las cuentas.

¿Cuánto tiempo te queda?

La pregunta no es si tu negocio tiene entropía estratégica. Por supuesto que sí. Toda empresa que ha tenido éxito el tiempo suficiente carga con algo de ella. Las preguntas que importan son las tres con las que cierro el video.

Thomas Cook dejó de operar el lunes 23 de septiembre de 2019, con unos 150,000 clientes en el extranjero a los que hubo que repatriar.⁵ La condición que hizo posible ese día llevaba una década a la vista. Si quieres ayuda para leer las señales en tu propio negocio mientras todavía hay tiempo de actuar, ese es el trabajo que hago en ejecución con un operador al frente, y es el argumento de Designed to Survive, publicado en español como Diseñado para Sobrevivir.