Por qué fracasan las empresas exitosas cuando todo va bien

La junta más peligrosa que conozco es aquella en la que todos se relajan. Las ventas crecen, el producto funciona, los números hacia atrás se ven favorables y alguien dice en voz alta lo que toda la sala está pensando: ¿para qué tocar lo que funciona?

No lo digo por dramatizar. Lo digo porque la historia no trata bien a las empresas que están en la cima. Boston Consulting Group calculó que una empresa que cotiza en bolsa en Estados Unidos tiene 32% de probabilidad de dejar de cotizar en un plazo de cinco años, ya sea por quiebra, liquidación, fusión o adquisición. Cincuenta años antes, esa probabilidad era de 5%.⁴ Muchas de las empresas detrás de esa cifra estaban bien administradas. Bien administradas para un mundo que se estaba yendo.

A esa condición de fondo la llamo Entropía Estratégica™: la pérdida silenciosa de la capacidad competitiva por aferrarnos a premisas que hoy son válidas, pero que mañana ya no lo serán. Llega tarde al estado de resultados, y por eso escribí un ensayo más largo sobre por qué mueren las empresas rentables. Este texto trata del momento anterior, cuando el propio éxito empieza a hacer el daño.

El fabricante de llantas mejor administrado de Estados Unidos

A finales de los años sesenta, algunos observadores consideraban a Firestone el fabricante de llantas mejor administrado de Estados Unidos. Entonces Michelin llevó la llanta radial al mercado estadounidense. Las radiales duraban más, tenían mejor manejo y eran más seguras. También amenazaban el muy rentable negocio de reposición, porque una llanta que dura más es una llanta que vendes con menos frecuencia.¹

Firestone no ignoró la amenaza. Se movió rápido. Cuando Goodyear respondió a las radiales en 1967 con la llanta diagonal con cinturones, una mejora de la tecnología vieja, Firestone la igualó en cuestión de meses y readaptó sus plantas. Un expresidente de la compañía recordaba esa transición como “prácticamente lo de siempre”. Según encontró Donald Sull, las actas del consejo no muestran ninguna evaluación sistemática de esa apuesta, solo una cadena de inversiones incrementales aprobadas una por una.¹

1. 1966

   Michelin acuerda fabricar llantas radiales para Sears. En cuatro años, Sears ya vende un millón al año.¹

2. 1967

   Goodyear lanza la llanta diagonal con cinturones, una extensión del diseño viejo. Firestone la iguala en meses.¹

3. 1968

   Consumer Reports les da sus dos primeros lugares a llantas radiales.¹

4. 1972

   Las armadoras estadounidenses adoptan las radiales. Firestone sube su producción, en parte convirtiendo su equipo de llantas diagonales.¹

5. 1979

   Las plantas de Firestone operan al 59% de su capacidad, y su negocio de llantas en Estados Unidos ya consumió más de 200 millones de dólares en efectivo.²

6. 1988

   Bridgestone, su competidor japonés, compra Firestone.¹

La conclusión de Sull es una frase que yo colgaría en todas las salas de consejo: Firestone “fracasó no a pesar de su éxito histórico, sino a causa de él”.¹ Sus procesos eran excelentes para hacer más de lo que ya había funcionado. Sull llamó a ese patrón inercia activa: cuando el entorno cambia, las buenas empresas responden acelerando justo las actividades que las hicieron grandes.²

Intel le dijo que no al iPhone, y tenía buenas razones

La misma trampa atrapa a empresas mucho más sofisticadas que un fabricante de llantas de 1970. Antes del lanzamiento del primer iPhone, Apple quería que Intel le surtiera un chip. Paul Otellini, entonces CEO de Intel, comparó el precio que Apple estaba dispuesta a pagar con el costo que Intel tenía pronosticado, y dijo que no. En sus palabras, no era algo que Intel pudiera compensar con volumen.³

Con los criterios del modelo de Intel, fue una decisión disciplinada. Justo ahí está el problema. Al retirarse en 2013, Otellini le dijo a The Atlantic que “el costo pronosticado estaba mal y el volumen fue 100 veces lo que cualquiera pensaba”, y que su instinto le había pedido decir que sí.³ Algunos analistas creen que Apple quizá habría elegido otro diseño de chip de todos modos. La lección se mantiene en cualquier caso: la hoja de cálculo hizo su trabajo a la perfección, dentro de una premisa sobre márgenes y volúmenes que el nuevo mercado estaba a punto de romper.

Nokia te ofrece una tercera versión. Durante años fue el nombre que casi todo el mundo asociaba con un celular. En 2013 le vendió su negocio de teléfonos a Microsoft por 3,790 millones de euros, más 1,650 millones por licenciar sus patentes. Incluso al final, las operaciones que vendió generaban casi la mitad de las ventas netas de Nokia en 2012.⁵ El éxito viejo seguía pagando las cuentas el mismo día en que dejó de ser futuro.

Por qué ganar deja sorda a una empresa

Ninguna de estas empresas era floja. Eso es lo que vuelve tóxico al éxito: premia los hábitos que después te lastiman. Cuando todo marcha bien, nadie quiere corregir nada. Ascienden quienes mejor ejecutaban la receta de siempre. Los clientes que hoy generan el margen se llevan toda la atención. Los datos que contradicen la historia llegan con cara de ruido, y el ruido se filtra.

Esto lo aprendí en mi propia empresa. Durante años fuimos extraordinarios para sobrevivir a las crisis. Seguíamos mejorando calidad, tecnología y precio, y estábamos ganando, de forma impecable, una competencia que ya no existía. El cliente había cambiado lo que compraba y no se lo dijo a nadie. La historia completa está en el ensayo que mencioné arriba. Aquí importa más el patrón que los detalles.

Cinco preguntas para tu mejor trimestre

No puedes esperar a que lleguen los malos números para abrir esta conversación, porque los malos números llegan tarde. El momento correcto es cuando los resultados son buenos y el equipo todavía tiene energía y efectivo. Estas son las preguntas que les hago a los equipos directivos justo en ese punto.

Si quieres hacerlo de forma estructurada, el diagnóstico de Entropía Estratégica™ califica cinco dimensiones y contrasta la visión de la dirección con la de la gente que está dos niveles abajo. Uno de nuestros casos de uso muestra cómo funciona en una empresa que se ve perfectamente sana. Y si necesitas a alguien en la sala mientras ocurre el cambio, ese es el trabajo que hago en ejecución con un operador al frente.

Ningún modelo avisa cuándo caduca

El problema de un modelo ganador es que sigue pagando hasta el día en que deja de hacerlo, y para entonces las opciones baratas ya se acabaron. El siguiente ensayo de esta serie, sobre la ventana silenciosa para reinventarte, habla de lo rápido que se cierra esa ventana. Por ahora, basta con una frase del video.